Kirjoittaja
Vesa Sironen

Kulttuuri on strategiaa väkevämpi voima

18/01/2017   Uusi työ

LinkedInin aforismipostaukset ovat välillä rasittavia. Parhaimmat – tai pahimmat – niistä kiertävät jo monetta vuottaan. Aina löytyy uudelleenpostaajia ja jakajia kuvitteellisen talousjohtajan ja toimitusjohtajan pohdinnoille siitä, mitä käy jos yrityksen työntekijöitä koulutetaan ja he lähtevät tai jos heitä ei kouluteta ja he jäävät.

Hyvä viesti paketoituna iskeväksi taglineksi menettää tehonsa ja kääntyy rasittavaksi teesiksi, jonka sisältöäkin alkaa vieroksua silloin kun se näkyy virrassa viikoittain.

Culture eats strategy for breakfast

Yksi netissä kiertävistä napakoista lauseista on Peter Druckerin lausahdus siitä, miten kulttuuri on strategiaa väkevämpi voima.

Kyllä, kuulostaa hyvältä.
Kyllä, pitää varmasti paikkansa.
Mutta mitä se oikeasti tarkoittaa sinulle ja minulle, organisaatioiden ja ihmisten kanssa päivittäin töitä tekeville?

Ensin pitää tehdä ero kulttuurien välille.

Yleisemmässä komentokulttuurissa etukäteissuunnittelun (sisältää strategiatyön) merkitys on suurempi. Jos jokaisen työntekijän tulisi osata ulkoa “employee handbook” mutta omistajuutta omiin töihin ei ole, pitää sävelten olla harvinaisen selvät ennen kuin hommiin ryhdytään tai tuloksia voidaan odottaa.

Harvinaisemmassa omistuskulttuurissa ihmisiä ei nähdä pelkästään tuotannon tekijöinä. Parhaimmillaan työporukasta syntyy siiloihinsa piiloutuneiden yksittäisten vääntäjien sijasta työkavereiden vahva verkko. Tällöin tiimiläisiä autetaan ja lattialle räjähtänyt roskis ei jää vasta torstaina saapuvan siivoojan hommiksi – puhumattakaan projektista, joka on ajautumassa väärälle raiteelle.

Molemmat kulttuurit syövät omalla tavallaan strategian aamupalaksi.

Komentokulttuurissa on turha odottaa strategian pelastavan urautunutta tilannetta, jossa luovuus sekä työn ilo ja omistajuus loistavat poissaolollaan.

Omistuskulttuurin omaksunutta yritystä vastaan taas on vaikea kilpailla, vaikka oman ylimmän johdon strategiatyö olisikin huippuluokkaa. Työstään ja työkavereistaan aidosti välittävien ihmisten joukko on väkevä voima, joka etenee jo oikeaan suuntaan sillä aikaa kun naapurifirmassa vasta jalkautetaan strategiaa.

Tässä yhteydessä voidaan perustellusti kysyä, miksi puhuttaisiin omistuskulttuurista jos yrityksen omistajat ja siellä työskentelevät ovat eri porukkaa?

YT-Suomessa on hankalaa odottaa lojaaliutta työnantajaa tai omistajaa kohtaan, jos ollaan jo ties monennella irtisanomiskierroksella. Lojaaliuden puute saattaa koskea myös työkavereita, jos kilpa uudelleenorganisoinnin jälkeisistä paikoista on kovaa.

Tässä omistamisessa on kyse abstraktimmasta asiasta ja vahvasta vastavuoroisuudesta. Vaikka karrikoidusti toinen taho omistaa firman ja toinen työtehtävät, molemmat pyrkivät tekemään omassa hommassaan parhaansa.

Jos organisaatio järjestää asiat siten, että työntekijä pystyy keskittymään pääasiaan 7,5 tuntia päivässä (sen sijaan, että tuskailisi esimerkiksi huonoa johtoa tai YT:iden epävarmuustekijöitä), ollaan jo matkalla oikeaan suuntaan.

Toimiva palkkaus, työterveys, sisäinen viestintä ja muut hygieniatekijät ovat kuitenkin vain irrallisia palasia tässä kokonaisuudessa. Kaiken sitoo yhteen se, että johtoa kiinnostaa aidosti mitä ihmiset ajattelevat ja mitä heille kuuluu. Sitten kun palkataan oikeita ihmisiä ja tehdään vielä hommia yhdessä, niin kulttuuri alkaa väistämättä muotoutua.

Kokonaisia suuryrityksiä on erittäin vaikea kääntää ja harmittavan usein tämä riittää syyksi olla edes yrittämättä. Kulttuuria ei voi asettaa johtoryhmän mahtikäskyllä. Muutosta odottaessa lienee paikallaan kääntää katse taas kerran ketterämpiin kasvuyrityksiin, mutta silti toivoa että isommissakin organisaatioissa saadaan asiasta vihiä.

Vesa Sironen

Ota yhteyttä